乔氏桌球台价格多少钱一台乔氏台球桌官方定价表

  乔氏桌球台价格多少钱一台,乔氏台球桌官方定价表,本文通过数据整理汇集了乔氏桌球台价格多少钱一台,乔氏台球桌官方价格表相关信息，下面一起看看。

  大家下午好，我开始给大家汇报之前，想做个小调查：在座的所有朋友，应该都知道台球，你们能分清楚“斯诺克”、“九球”，和我要讲的“中式八球”的有多少？请举手！这样的比例，是我历次所见里面算得上是比较高的，大概在10%左右。从结果上看，大家分不清楚什

  大家下午好，我开始给大家汇报之前，想做个小调查：在座的所有朋友，应该都知道台球，你们能分清楚“斯诺克”、“九球”，和我要讲的“中式八球”的有多少？请举手！

  这样的比例，是我历次所见里面算得上是比较高的，大概在10%左右。从结果上看，大家分不清楚什么是斯诺克、九球和中式八球。提到台球，大家想到的就是潘晓婷、丁俊晖打的。

  今天，我给大家汇报的题目是《拥抱品类生长的力量》。我们很荣幸今天能站在这里，因为以往的一些汇报，或者是我们听到定位案例，或者是其他的一些咨询课的汇报的时候，大多数能站在台上的企业，都是一些业绩非常棒的，动辄几十亿、上百亿的企业。

  我也曾经跟王刚老师交流过，我说在全中国解决就业最多，数量最大的企业是中小企业，他们才怎么能够从定位和品类战略这样有用的知识里面获益。也许不是每一家公司都能够几十倍、上百倍地增长，他的行业决定了，或者是基因决定了不是每一个企业都可能有一天成长为百亿级、千亿级的企业。中小企业今后如何生存？我觉得品类战略打开了这样的通道。

  我们之前很苦恼，乔氏这样的企业，在这样小的行业，而且出发点很低，怎么能够生存下去？学习了品类战略之后，我们找到了答案，就是拥抱品类生长的力量。

  我们认为，当年开始做品类的时候，我们的企业就像一颗小种子一样，很小。整个行业体量不大，有200多家工厂，我们估计排不进前100名。

  古代有一个说法叫“芥子纳须弥”，就是说一个种子虽然小，但是里面包含了大千世界。为什么呢？因为种子是这样一个世界上最有力量的生命，无论多么坚硬的岩石，它都可以钻透，茁壮成长。生长和进化是这样一个世界不变的主题，就像品类大树一样，不断地生长和进化。

  只要能够占据心智，顺应进化和分化的趋势，拥抱品类生长的力量，在心智森林里哪怕强敌环伺，你终将大树参天。这句话是我们给大家的一个分享，也是我们乔氏自身的写照。

  刚才做的调查表明，绝大多数人是知道斯诺克的，这个跟我们的祖国当年的历史和全球文化的强弱有关。实际上，斯诺克在整个世界处于极度的衰弱中，中国90%以上的爱好者玩的是中式八球，这项台球运动是我们命名的，后面会讲到。

  为什么斯诺克会成为人类心智中某一些程度上台球的代名词呢？因为，英国是全球文化的制高点，英国产生了斯诺克。BBC电视台一直在直播斯诺克，所以当年中央电视台和国家体育总局在引进这一个项目的时候，一直把它作为一个国际的标准引进。哪怕是在这个行业里面，中国绝大多数的玩家玩中国本土的台球，他们也认为未来的趋势是斯诺克。

  我们总结：从80年代，刚刚改革开放，中国开始引进台球。到今天为止，风行两个运动，一个是斯诺克，一个是中式八球，两个运动大体上在中国的人数的分布是这样的。从这张图上你们可以看到，在80年到2000年之间，实际上中式八球（我们俗称黑八、十六彩）在民间发展速度非常快，为什么？因为，娱乐比较集中，没有什么选择。70后、80后的记忆都是有台球的，看台球比赛一般会明白是看斯诺克，看丁俊晖去打的比赛。打台球基本上也不会有误解，一定是黑八或者是十六彩，这就是中式八球。

  中式八球和斯诺克，在80年代，都处于一个高速增长的阶段。但是，增长的曲线有很大的区别。斯诺克虽然也在增长，但是它整个人群的分布增长比较慢，为什么呢？器材的限制、玩法的难度等，都限制了斯诺克的增长。

  从2000年到2005年，斯诺克和中式八球都处于一个比较大的下滑阶段。因为那个时候一开增长得很快，漫山遍野，饭前午后，不管是小卖店前面、田间地头，城市里面到处都是台球厅。我小的时候，我父母是要求我们不许进“三厅”的，哪“三厅”？游戏厅、录像厅和台球厅。我们吃饭的时候，开自己的玩笑说，当年不让进的地方，现在我们自己却在干这个行业。

  就这样，人们把台球的认知低端化了。从2000年到2005年，台球整体快速下滑。2005年为什么有一个重新的上涨呢？标志性事件是，丁俊晖和潘晓婷在国际上拿到了一些奖牌。在大众心智里，改变了大家的认知，说这不是痞子在玩的，这是一项正规的运动。“正规”这个词，在老百姓的心目中是很重要。有了这个改变之后，父母就可以让孩子把台球当作业余爱好，这个运动就回暖了。

  从2012年到2016年，大家看到斯诺克在走下坡路，但是中式八球始终是一个曲线向上，为什么？因为，乔氏从2006年开始介入到中式八球品类的创建，到2012年开始大规模发力。虽然只是一家企业，但我们带动整个行业的发展，使得品类不断地壮大。在整个台球行业低迷的时候，中式八球这个品类在不断地上涨。

  到2016年，现在中式八球和斯诺克之间的对比关系是什么呢？我们在全国2000多家球房做了调研，问他们球房里面有多少张斯诺克球台？有多少张中式八球球台？90%以上是中式八球的球台，斯诺克仅占5%左右，其他的是九球，或者是更小品种的台球桌。

  1998年，我们建立乔氏的工厂。初始的时候是做高档台球桌，做实业出身。我们在2006年开始涉足到赛事领域，一开始我们整个的商业逻辑是说，我要用赛事进行推广，用球具赚钱，获取利润。随着品类战略进一步地明确，我们发现在做大中式八球的品类过程中，用赛事作为推广手段，是最有效的。后面我们就大力做赛事，在我们企业里，赛事这个品牌叫“中式八球国际大师赛”，它成为和“JOY乔氏”并列齐驱的品牌，是我们公司的两大品牌。

  我们是从2012年，开始进入到定位理论和品类战略的实践中来的。我们先后参加了一些学习班。但是，那个时候我们遇到了一个很大的困扰：如何去定位我们的品牌？当时有两种意见：

  哪怕到了现在，我们提出来，可能在座的很多人，仍然会支持“高端台球桌领导者”这个定位。因为，这样的一个概念，很容易被大家接受。“高端”也是定位这门学科经常会被用到的一个词汇。我一会儿会解释，为什么当时我们没有选择“高端”的定位，而是要专注于做一个新的品类，一个当时大家并不太认可的品类。

  我们从竞争的态势去分析，因为做定位，首先要找到“谁是我们最大的竞争对手”。我们的竞争对手就是S品牌，可以直接跟大家讲，就是大家耳熟能详的品牌“星牌”。星牌这家企业1998年建厂的时候，他已经是全国老大，一家独大，当时行业的集中度比较低，有200多家工厂，属于一个战国时代。

  在心智里面，星牌长期赞助的赛事是斯诺克。实际上，他已经成为斯诺克的代名词，而其他的品牌主攻的方向是性价比。

  如果要给行业画一个心智地图，我们会发现行业里面，有大量的心智空白点，没有人抢占的心智高地。斯诺克、九球和中式八球，三大品类并行，当时中式八球占有60%以上的市场份额。但是，官方认为斯诺克和九球是欧美的主流玩法，也是星牌大企业的主攻方向。

  我们的战略契机出现在2006年。当时国家体育总局的小球中心发了一个文件，认为中式八球引进过程中有错误，跟国际是不接轨的。他要求全国在2年之内，要取缔中式八球的玩法，取而代之的是国际通行的斯诺克和九球玩法。

  当时，所有的主流企业都拥护国家体育总局的决定。我的父亲当时是不知道品类战略的，他完全是出于一个民族企业家的民族情节，他说：你们是中国的国家体育总局，不是英国的国家体育总局。你们要对外国和中国的玩法一视同仁，不能排斥中国本土的玩法，我们要振兴中式八球！

  后面学定位的时候，我们就陷入到各种各样的思考和争执里面。从2010年，接触到定位，买书看。到后来上课，接触到品类战略，内部足足吵了三、四年的架。到底怎么定位？很难做决策。

  因为“高端”是作为心智资源，业内的其他企业没有人抢占，没有人明确提起过说我就是高端台球桌。而且，我们一直奉行的是高价策略，质量、专利这些东西都有利于我们抢占这个心智资源。

  如果我们一旦定位为“中式八球领导者”。你要做一个品类的领导者，不但要做台球桌，还要推广这个品类。在当时的行业环境下，所有推广的公关活动执行公司，包括媒体公司都没有，必须自己做。这个时候，必然会涉及到精力的大量分散。这是当时支持“高端台球桌领导者”定位的这一方的意见。

  另外一方的意见是定位为“中式八球领导者”。这个意见是认为“高端”这个词很模糊，任何企业都可以宣称，而且当时的行业老大星牌似乎更有资格占据。我们采用“高端”这个定位，实际上缺乏可信度。如果我们宣称“高端”，很多消费者在购买的时候，他们会反问我们，你们算高端，那么星牌是什么？如果你们高端，为什么在中央电视台上，所有的比赛里面出现的球台都是星牌，而不是乔氏？这样的反问是很难回答的。所以我们认为“高端”定位缺乏可信度。

  定位“中式八球领导者”，我们可以把星牌反定位为“斯诺克领导者”。这当然也符合人们一贯的认知，也容易抢占行业分支的第一名。

  说到这里，我也谈一点感想：我们认为，其实作为定位理论的一个重要的、最新的发展成果品类战略，和定位里面很多思想是一脉相承。

  在分析星牌和我们的时候，我们也在考虑星牌的强势中的弱势是什么。我们感觉到星牌的强势是，他垄断了当时在中央电视台播出的所有台球赛事的资源。这样的强势里面包含着巨大的弱势。现实中60%的市场，是中国本土台球叫中式八球，在中央电视台没有一场这样的比赛。人们看到的都是斯诺克的比赛用星牌，斯诺克的球星贴星牌的标。所以到最后，星牌和斯诺克紧紧地挂钩在一起。这是他的强势，我们认为也是他的弱势，无法摆脱。

  我们的策略是，与其教育消费者我们是“高端”，不如引导消费者回归到他们熟悉的中式八球这个品类上，我们顺势也把星牌定位为斯诺克的代名词。

  当然，关于定位思考的争论，还有一种想法：你要聚焦，你就应该单纯做工厂，把自己的质量和售后做好，把推广、宣传、咨询这些业务交给第三方去做。

  另外一种想法说，你应该做一个综合型的公司。虽然主要的精力是发展台球桌，但是第三方服务体系不完善，在这种情况下，应该自己去做配套。

  刚才，我听了很多企业家的分享。我觉得有一个最大的感悟是说，做企业和做学问之间最大的区别是企业的生长环境千差万别，千万不能套书本上说的你做定位就只聚焦于一点，其他都不做，一做定位就是“砍、砍、砍”，这个认识是不对的。企业的任务是很好的活下来，攒足了弹药，去攻占更大的资源。

  我们当时选择了集团式的发展，没有单纯做工厂。现在看，是很正确的选择。你的推广资源、公关资源不掌握在自己的手里，竞争对手是很容易通过高价，政商之间的关系扼杀你的。这些资源集中在自己手里的时候，做事就会游刃有余，想做什么都可以。

  我们是这样思考的：首先，我们发现中式八球是一个市场中有，心智中也不能说无，叫心智中模糊的一个品类。消费和占比最大的中式八球，在消费者心目中是没有领导品牌的。只能模糊地说，斯诺克、九球的品类领导者是谁？然后映射到中式八球品类里，买中式八球的台球桌的时候，也选这样的品牌。

  第二，行业龙头企业星牌，他代表斯诺克的品类。我们认为，我们击败星牌唯一的机会是，要让中式八球的品类成长超过斯诺克，要让这个品类击败斯诺克，我们才能够跟随品类生长的力量成长起来。而不是说我们在同一个锅里抢饭吃，这样的话因为体量相对太大，想要战胜星牌绝无可能，或者难度特别大。

  第三，我们研究台球和各大运动品类分化的过程，发现中式八球和斯诺克类似，就是说全世界台球分化的一个特点是什么呢？都是由复杂向简单。斯诺克在英国本土的分化是由斯诺克分化成为英式八球，出现小型化简单的玩法。美国美式九球分化为美式八球，也是更简单化的玩法。中式八球同样符合这样的分化趋势的。大家可以理解成是简化版的斯诺克和美式台球的组合体。这个运动自身有独特的魅力，全球的台球爱好者们只要一玩上，就会像上了瘾一样。

  最后一点，我们开始明确了，要在心智中没有但市场中有的阵地上抢城夺寨，大胆地向国家主流的企业和国家的行政机关舍弃的中式八球领域进军，扎根全球品类市场，强占第一名的品类资源。把JOY乔氏和中式八球的品类划等号，成为这个品类的代名词。

  2006年，我们还没有意识到品类战略，可能是暗合。从那年起，我们开始做全国范围内的中式八球的比赛。我们做的时候，国家体育总局找我爸谈了一次心，说老乔，我们推斯诺克，你搞一个中式八球，你是逆潮流而上啊。

  2010年，我们正式成为全国性的联赛。2012年，我们把中国消费者耳熟能详的台球皇帝亨得利签下来。他原来是打斯诺克的，我们请他在全国范围内推广中式八球，请他做中式八球的全球形象大使。并且，把原来的全国比赛，升级为国际比赛。

  同时，我们在《人民日报》和中台协展开了论战，形成了一次对中式八球推广的重大公关事件。《人民日报》整整一版在讨论中式八球到底应不应该被舍弃，乔氏自己办比赛到底应不应该？我们可以不这么尖锐，但是我们希望能够通过一系列公关事件，使中式八球很快地跳脱出来，进入台球消费人群，甚至大众的视野中来。

  2013年，我们千辛万苦说服了中央电视台第五频道，首次让中国本土的台球运动登上了中央电视台。央视给了我们4天的直播，为了这一天的直播，我连续3年，站在中央电视台的大门口，等着央视五套的主任能见我。中央电视台的领导认为中国本土的运动很土，没有国际明星，他不给上。当时我就说，你提什么条件，我们都答应；你说请谁来，我们都答应。我们要求只有一个：让中式八球的比赛电视台。我们认为在老百姓的心智里面，只要这项运动电视台，他才会认为这项运动是正规的、高大上的运动。

  2014年，我们开始完善中式八球的推广体系，全年举办了100多场职业比赛和明星挑战赛。现在，越来越多的九球和斯诺克的选手，转型来打中式八球。

  2015年，因为我们在中式八球领域干的风声水起，所以星牌也被迫加入中式八球的战团，利用他良好的政商关系，和中台协联合举办中式台球锦标赛。就这样，一项运动就有了两大比赛，吸引了更多的球迷和全世界选手。

  我们在这个过程中始终坚持一定要在保持自己领先的情况下扩大品类。所以，我们对友军的加入，没有一味地打压。比如，星牌和中台协，他们来办比赛，我们是给予正面的大规模的报道。当然我们自己也使劲了，我们会在全世界的球员资源上做一些防御性的壁垒，我们始终比他领先半步，为了让这个品类做大。我们没有一下子出杀招，他的比赛冠军奖金60万，我可以做到冠军奖金200万，但这样搞，竞争对手就会不想玩了。所以，我们每次是跟他差不多，领先他一点点，让他有信心，愿意跟我们，你追我赶才可以把这个品类继续做大。

  其实我们做这个品类战略，原来的商业逻辑是说做赛事然后由我们的产品获利。在配称里，我今天讲的不全，应该是有一个赛事的战略配称，一个产品的战略配称。

  我这里主要把产品的战略配称给大家介绍一下。通过赛事的大规模推广，把中式八球领导者的地位稳固了。在价格上，我们的台球桌每年会提价，现在基本上比对手同类产品价格高出50%左右。品项上我们是坚持“少就是多“的原则，所以我们的产品设计，将近10年没有大的改动，坚持”钻石腿“作为我们的核心品项。我们产品的售后，是全行业唯一实行三包服务的。在宣传上，我们组建了由100多家媒体组合而成的报道团。我们的质量是行业里最高质量要求，要求出厂是零质量瑕疵，我们内部有一套相对严格的质控体系。

  我们不但请了亨得利作为代言人，在全球十几个国家，我们都请当地第一名做我们的代言人，在当地形成推广的热潮。同时，我们5年前，在英国伦敦成立了中式八球的国际协会。我们把这个协会，作为我们进一步推广的一个基点。在资本上，我们在赛事公司这里，引进知名的风投机构。投入更大的资金，发展我们的比赛，进一步做大中式八球的品类。

  我们定义中式八球是新一代的台球运动。策略是：用高奖金、顶级球星、高水准的视频直播，来带动这个品类的发展。

  第一，不断强调我们的竞争对手是斯诺克的代表，而乔氏代表中式八球。这一点，现在大家都很接受。昨天我很开心，我们在吃饭的时候，倪总说他刚刚买了一张台球桌，一查品牌，是乔氏的。他在苏州，这是以前我们不敢梦想的市场，说明我们被非专业的爱好者接受了。

  第三，他接近我，就打他，他离远不行，我们还要拉他。有一段时间，我们的竞争对手有点灰心了，说要不就让乔氏自己玩中式八球，我们大力发展斯诺克和九球。我们说还得你来，咱们一起继续玩，我们把空档故意漏给他，让他继续跟我们一起发展中式八球。现在，我们两个是你追我赶，我略微领先半步的状态。

  实话实说，我很惭愧，我们的产值的增长，不像其他接受定位咨询的企业那样，几十亿、上百亿的增长。2015年，我们的销售额做到1.2亿左右。2016年，是没有大的增长，因为整个行业大幅度下降。

  高端台球桌这块，我们通过数据搜集，市场份额能占到50%以上。赛事应该讲是全球范围内的新贵赛事，连英国的线上赌博公司都找我们合作，要给我们直播。消费者也形成共识，乔氏就是中式八球，星牌就是斯诺克，现在不用解释。但中式八球占90%的市场份额。

  知名风投也开始注资赛事公司，加速中式八球的发展。利润上比对手高一倍，我觉得是谦虚的说法，因为确实我们这里面的溢价是比较高的。

  这是一个发展轨迹，能够正常的看到我们刚起步的时候，2010年我们参加展会，星牌要谋求上市，披露了他的整个产值是1.6亿左右。2014年，已经被我们超过了。实际上行业小，所以我们抢的大多数是他的份额。

  这是我们大师赛的一些状况，因为要做一些成果展示，所以把这些展示给大家。目前是15个国家，遍布六大洲，一开始打全球的分战赛，在本国积累积分，输送选手到总决赛。在国内的3000多家俱乐部里，每年有500多家跟我们打业余联赛。我们大约一年做150多场推广，都是由国外、国内的球星做推广，最后办5站中国区的分战赛，职业化的，推出32名选手进入总决赛，最后国内和国际的32名选手在总决赛相遇，呈现给大家精彩的比赛。

  中央电视台去年播我们的总决赛，今年跟我们签协议，要从一期赛季开始，我们所有的比赛5站分战赛都要直播。现在小的卫视找我们希望免费播我们的比赛，我们是希望运营他的一个时段，而不是卖版权。

  去年通过大师赛的带动，4天10小时直播，吸引了非重复的6000多万的观众收看，100多家媒体综合报道。对于这样的宣传成果，回过头看，如果用广告的形式来获取，则是一大笔钱，是小公司难以负担的，通过比赛的形式来获取的性价比是很高的。

  其实对于绝大多数中小企业而言，不可能每家企业都像加多宝、王老吉那样几百亿地增长。这些中小企业面临的是可持续发展的问题，是希望在自己的一亩三分地里面，成长为一家被尊敬的企业。

  我认为很多企业家，赚多少钱，并不是终极目标，而是活得更有尊严，被尊敬。我认为，品类战略应该被更多企业家学习和应用。只有通过品类战略，才能实现战略的转型，建立属于自己的品类帝国，成为消费者心目中这个品类的代名词。如果你是这个品类的代名词就会有尊严，这是我们最真实的感受。

  以前我们做产品，包括做服务，在消费者面前，或者是竞争者面前，很多时候是没有尊严的，为什么？消费者讲你必须降价。我是2010年回到企业的，原来我在政府，心理上的羞耻感很强。以前在政府里面我是朝南坐，人家求我。当时企业小，我要亲自谈客户，很多客户讲你价格太高，必须降价，这个时候做企业是没有尊严的，你必须跟人家苦口婆心，低三下四地去讲我们产品的好处，建议人家买。但是一旦你成为这个品类的代名词，成为第一名的时候，形势完全逆转。现在我们的销售说，已经没有人跟客户讲，说我的产品哪里哪里好。他刚要张嘴，客户反过头讲，我知道乔氏的中式八球球桌好，你跟我讲讲，我怎么能用你的台球桌打败我旁边的咖啡厅、网吧？这个时候，他的职业崇高感非常强。

  第二，品类战略是可以支撑一家公司的国际化雄心的。任正非曾经讲过，真正安全的企业是国际化的企业。我很赞成这句话，因为一个国家的经济起伏波动很大。国际化的雄心应该怎么支撑呢？昨天，我们探讨说中国的品牌进入国际，会面临诸多的困难，最大的困难是文化上的俯视。欧美的消费者，对“中国制造“是俯视的，认为是低造价的代名词，是差质量的代名词。

  我在美国曾生活过一段时间，最大的感受是，只要你说这个产品是“中国制造“的，产品必须比美国同种类型的产品便宜50%以上。

  怎么才能让中国新一代的产品和企业家进入国际市场呢？我认为品类战略提供了绝好的契机，当你有一个新的品类，切中了全球消费者的痛点的时候，他会抛弃掉那个有色眼镜。现在，中式八球在欧美市场，比如说在美国、英国它的核心玩家里面，他们认为能够玩中式八球，特别是玩乔氏的台球桌，是一种有范儿的表现。所以我们做了一个视频，上传到Facebook上，一个月时间，收集到了1000多万的点击量。大家都争着传，说这是全世界奖金最高的比赛，就是亨得利在打的比赛。

  南非更搞笑，全国联赛打我们中式八球。那边的一个讲法说的是，“打乔氏大师赛，改变你的一生“。为什么？因为，那边的全国冠军的奖金是5000块钱人民币，一听我们这边冠军奖金是100万人民币，所有人都疯狂了，说赶紧玩这个运动。

  第三，品类生则品牌生，品类亡则品牌亡。我们跟中式八球是命运相关的，这也会给整个团队一个崇高的使命感。我们整个团队是由80后、90后组成的，我是70年代的人，我是其中最老的。整个团队的人，不管怎么加班，都认为值得，为什么呢？因为他们认为他们在创造崭新的历史——让全世界接纳中国的运动。

  在这种情况下，我们跟品类捆绑在一起的时候，不会担心自己的品牌的生存和发展。只要这个品类起来了，我们的品牌必然起来。这个品类被别人压倒了，这个品牌必然没有生存余地。我们办赛事要花很多钱，对我们的利润消耗很大。但我们团队没有任何的争议，有多少钱，就在赛事上砸多少钱。

  第四，建立一个新品牌要有足够的耐心和毅力。我们之前羡慕做快消品的企业，人家学了定位，一下子从十几个亿，做到上百亿，到上千亿。我们从几百万，一两千万，到现在过亿，不及人家的零头。

  这样的观点，现在我们自己重新审视，觉得是不对的。一个品类需要用时间的维度积累。没有时间，任何品类的发展，都是虚无缥缈的。只有通过时间，才能让这个品类深深扎根消费者的心智。你用的时间越多，品类越牢固，你的品牌也越牢固。这句话，我要和实践品类战略的同学们、企业家共勉。不要看一时的得失，我们需要用足够的耐心和毅力，倾注心血，构筑我们自己的品类。

  在未来的战略上，我也有困惑：我们器材的比重越来越小，赛事比重越来越大。乔氏到底定位成一家什么样的企业？是赛事公司，还是类似公关公司、传媒公司？从我自己的精力分配上看，我80%的精力是分配在赛事推广这方面的。这样的分配到底对不对？目前来讲，看起来是有效果的。但是对不对，我们也想请教各位老师。

  第一，从小处切入，往往有大收获。乔氏这个案例非常的典型，起步100多万，对手是领导品牌，销售额是1.6个亿。无论这个品类有多大，但是它实现了逆转，成为了领导者。我觉得这是一个实践定位理论、品类战略思想的典型案例。

  从小处切入，我们只要主导了这个品类，无论这个品类有多小，都是非常有价值的。我们看到很多企业规模做得很大，但是在每个品类里都是亏损的，整体利润非常低。

  第二，对手太强大，你就把战场转移，不要在对手擅长的战场上竞争。如果我们掌握了这个原则，还有“高端“和”中式八球“的争论吗？没有。别无选择，只有一个选择，没有两个选择，你就必须开辟一个全新的战场。

  首先，用传播来建立认知进入心智的东西和生意是不一样的。你是中式八球，在这里代表的是球桌。但是，你围绕着球桌，通过设计其他的商业模式来赚钱，没关系的，但是你建立的认知一定要是清晰的。你不要因为你赚钱是通过其他的，想要把赚钱的东西拿过去。很多企业家是这样想的，但实际上是两码事，商业模式是另外一回事。就像麦当劳、肯德基进入心智的永远是汉堡，有可能最赚钱的、利润率最高的是可乐，难道它要宣传可乐吗？没有必要。甚至最赚钱的可能是房地产，是不是把房地产也划进去，这是两码事。

  其次，互联网里面目前有个很热门的概念叫做：生态链、生态圈。我们很多企业，比如像乐视这样的企业，在我看来，就是怪胎奇葩的新物种。通常一开始画一个很大的生态链，然后就去建这个生态链。我认为，最终一家公司形成了生态链，跟竞争和品类发展的需要有关，一定是因为一个核心业务的发展需要，而必须去解决的一个配称。马云是未解决电子商务的支付问题，才做了支付宝，因为必须有一个支付的环节，才能推动电子商务的发展。解决完支付的可信度的问题，才能继续做这个事情。我们为了推广球桌，没有现成的资源来做赛事，只能自己来做。但你一定要明白，你的核心是为了强化你的球桌，逐渐形成一个链。而不是事先布很多的局。有人讲要下一盘很大的棋，通常会下得很烂，做品牌要一步一步地做。

  后续需要乔氏注意的是：第一，乘胜追击，推广品类。你处于领头羊，要继续把蛋糕做大。星牌领先的时候1.6个亿，你领先的时候要做到6个亿。