企业在新业务培育中的普遍的问题与对策

  中国经济已进入存量经济时代，大量企业面临主业增长缓慢或营收下降的问题，迫切地需要进行转型升级或发展新业务，培育新的利润增长点，也可称之为寻找“第二曲线”。本篇文章就以企业培育新业务为主题，从四个层面浅析企业在新业务培育中的普遍的问题及对策。

  有的企业罔顾自身规模、资源能力限制，同时进入多个新业务领域，最后发现资源能力满足不了新业务发展的需要，新业务被迫中止或卖掉。

  《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》书中对此进行了深入分析：麦肯锡汇总了2010年—2014年2 393家全球营收最高的非金融公司的绩效数据，估算了每家公司的平均经济利润，绘制了经济利润曲线。按照从低到高的顺序，曲线年内的平均经济利润。然后，将这条经济利润曲线分为三个部分：按照经济利润将企业平均分成五组，曲线底部代表后五分之一；曲线中间代表中间的五分之二、五分之三和五分之四；曲线顶端代表前五分之一，如下图所示：

  书中提到：“各个业务部门在曲线中上下移动的概率基本与企业一致。当企业在曲线中大幅向上移动时，多半是因为旗下的一项或最多两项业务实现了曲棍球杆效应。我们找出了101家至少在曲线中向上移动了一个五分位的企业，获得了它们业务部门层面的数据。结果发现，有三分之二的公司只有一个业务部门实现了业绩提升。”

  因此，从数量统计的角度看，很少有企业能在三个或更多的新业务领域同时取得成功。

  读到此处的企业家或战略人能反问下自己：我所在的企业涉及多少个新业务领域，企业的资源能力跟得上吗，这些新业务都能取得成功吗？

  问题二：管控模式不清晰、不科学，集团对新业务的管控在“放养”与“圈养”之间纠结

  很多集团正在培育的新业务往往因具备如下特征，使得集团对新业务的管控需要采取不同于老业务的模式：

  （1）新业务所需的核心能力与老业务差异较大，集团总部人员对新业务欠缺专业认知，如集团以前做传统实业，目前正拓展金融投资或互联网或高科技业务。

  （2）新业务所处行业高度市场化，变化快，竞争非常激烈，而老业务所处行业处于成熟期或衰退期，行业竞争格局已定。

  （3）新业务所处行业未来发展路径缺乏参照系，新业务发展模式、盈利模式需要在实践中探索。

  （1）集团可从如下维度系统思考与权衡对新业务的管控模式： 产业相关性、业务扩张速度、发展阶段、战略重要度、业务风险水平、经营模式、子公司专业能力及管理上的水准、领导风格、产权关系等。

  有的集团罔顾新老业务在行业特征、发展阶段、投资收益、人员素质能力要求方面的巨大差异，仍用对待老业务的方式去考核与激励新业务，严重扼杀了新业务团队人员的积极性与创造力，最终造成新业务投资失败的后果。

  笔者在判断某些企业新业务转型成功可能性时，首先会分析企业股东构成及股东资金属性，如有的股东资金如果追求短期回报及业绩成长，那么有些投资回收期较长的新业务就较难在企业培育出来，因为股东对新业务的考核要求会阻碍新业务的发展。有的上市公司为了规避这一问题以及其他考虑，会采用“上市公司+私募股权互助基金”的架构，在私募股权互助基金层面去培育新业务，并采取了合理的考核与激励模式。

  一般而言，对于现有的成熟业务，考核的重点在于巩固市场地位、保持收入与利润水准以及为公司能够带来充裕的现金流；对于新业务，考核的重点与新业务的发展阶段有关系，考核重点包括收入增长、市场占有率、商业模式形成等。

  有的企业在现有的业务部门下面设立一个新业务部门，新业务部门在组织内的等级及重视度不够，影响了新业务发展。

  一般情况下，企业应建立投资控股型的集团架构，集团总部承担战略管理、战略协同、新业务培育、投资管理的职能，新业务和现存业务分别归属于相互独立的事业部或子公司，在组织架构体系上将新业务与现存业务置于同等重要的地位，这样有助于推动新业务的发展。

  企业在新业务的人员配置上应避免新业务高层岗位全部由老业务人员担任。新业务的大发展，应该由能够很好的满足其发展的专业化人才来推动。

  新业务人员配置较好的做法是：企业从老业务中抽调一些优秀人才加入新业务，同时外部招聘专业技术人员，两类人才形成混编团队一同推动新业务发展。这样做的好处是：老业务的人才熟悉公司战略、文化、资源分布、决策习惯，在某些特定的程度上能帮助新业务不跑偏，同时能有效链接公司各种资源，帮助新人更快融入公司，提高对公司的认同感；外部引进的专业人才能充分的发挥其专业特长。

  企业在培育新业务时，一定要注意建立开放包容的文化氛围，避免内部人员对新业务产生排斥、敌对心理，引导公司全体人员理解新业务在公司战略布局中的及其重要的作用并主动支持新业务发展。

  集团对新业务赋能的具体形式视企业详细情况而定，代表性案例有小米对生态链企业的赋能。小米从品牌、供应链、渠道、投融资对生态链公司进行强赋能，同时小米组建生态链部门，向生态链企业输出方法论、价值观和产品质量标准。感兴趣的读者可详阅《小米生态链战地笔记》这本书。

  问题五：对新业务发展缺乏科学合理的预期，急于求成，对初期的亏损缺乏心理承受能力

  有的企业刚开始发展新业务时，激情满怀，信心满满，对新业务充满了期待，急于希望新业务能打开局面，带领企业迈上新台阶，而一旦新业务发展不顺，或出现亏损，企业又轻易地将新业务中止或卖掉。

  笔者认为，此类问题背后的最终的原因在于企业对新业务发展前途、发展规律、投资回报特征欠缺本质认识，在新业务投资决策阶段不进行详尽的投资可研分析，或拍脑袋决策，这样就难以对新业务发展形成科学合理的预期，新业务出现亏损时，企业难以判断是战略性亏损还是实质性亏损，要么一卖了之，要么苦苦坚持直至企业被拖垮。

  所以，企业一定要深入研究新业务发展规律，建立对新业务投资的专业判断力，掌握新业务发展收入曲线、现金流曲线、利润曲线的特征，形成科学合理的预期。

  企业虽然明白准确地提出要发展新业务，但年底开经营计划与预算会议时，各业务部门都会极力争取公司资源倾斜，公司为了尽最大可能避免团队冲突、给予所有小组成员“平等机会”、保持积极性，最后公司资源像在面包上抹花生酱一样，被平均分配到各业务部门，而新业务因得不到足够的资源支持而发展受阻。

  企业要在战略规划中明确各项业务发展的优先、主次顺序，为企业资源配置提供总体方向性指导；另外，企业需要强化“战略→计划→预算”的一致性，防止战略落地过程中战略与预算的脱节。

  有的企业因资源能力有限，或者高管做事谨慎保守，对新业务采取渐进式、试探性的小额投资，其做法有点类似于风险投资，但是在管理模式上又将新业务视同为战略性业务，这样的做法很难成功，因为企业往往忽视了竞争者亦在投资，而且竞争者投资强度远大于企业。

  正确的做法是，企业在众多的新业务机会中经过严谨科学的调查研究与投资评估，选出可以战略性投资的赛道，赛道数量建议还是不要超过两个，然后结合自己资源能力状况，对新业务给予合理的投资强度，推动新业务发展。

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